Introducción
Los directores escolares ocupan una posición estratégica en la vida cotidiana de las instituciones educativas. Sus decisiones influyen en las condiciones de enseñanza, en las experiencias de aprendizaje de los estudiantes y en los vínculos que la escuela establece con su comunidad. Desde 2008, la Encuesta Internacional sobre Enseñanza y Aprendizaje (TALIS) de la OCDE viene relevando las percepciones de docentes y directivos sobre estos procesos, ofreciendo evidencia comparada sobre liderazgo, trabajo pedagógico y gestión escolar.
En la edición 2024, más de 280.000 docentes de 55 sistemas educativos evaluaron distintos aspectos del desempeño de más de 17.000 directores. A partir de estas percepciones y de los propios testimonios de los equipos directivos, el informe The Value of School Principals in TALIS 2024 examina quiénes valoran a los directores, cuáles son sus funciones, qué desafíos enfrentan y qué condiciones favorecen su tarea.
Aunque Argentina no forma parte de los países participantes de TALIS, los debates planteados por el estudio resultan especialmente relevantes para el contexto nacional. Diversas investigaciones sobre dirección escolar destacan que las formas contemporáneas de gestión educativa se orientan cada vez más hacia modelos participativos y democráticos, en los que los directivos desempeñan un papel central en la construcción de comunidades educativas más inclusivas y colaborativas. El trabajo de dirigir: apuntes conceptuales sobre la dirección escolar en Argentina, 2001-2020 señala que las discusiones actuales sobre la dirección escolar enfatizan la participación como estrategia de gestión y la democracia como forma de gobernabilidad institucional.
En el mismo sentido, un reciente estudio sobre liderazgo distribuido en Argentina sostiene que, si bien la normativa educativa promueve la participación de los distintos actores de la comunidad escolar, persisten tensiones entre esos principios y las prácticas de gestión efectivamente desarrolladas en el sistema educativo.
En este contexto, las evidencias presentadas por TALIS adquieren particular interés para pensar los desafíos argentinos. La participación de estudiantes, docentes y comunidades en la vida institucional no depende únicamente de normas formales, sino también de estilos de liderazgo capaces de promover prácticas democráticas cotidianas dentro de las escuelas.
Los datos de TALIS 2024 muestran tres fenómenos simultáneos:
- El 61% de los directores de los países de la OCDE utilizó resultados escolares y de aula en la evaluación formal de los docentes, frente al 70% en 2018, lo que supone un descenso de nueve puntos porcentuales.
- Más del 90% de los directores declaró estar satisfecho con su trabajo.
- El 68% señaló que las tareas administrativas constituyen una fuente importante de estrés.
A la vez, el mismo informe destaca que entre 2018 y 2024 aumentó la participación de los estudiantes en la toma de decisiones escolares, con un incremento promedio de seis puntos porcentuales en los sistemas educativos de la OCDE.
Los resultados de TALIS 2024 muestran una paradoja aparente. Mientras aumenta la participación de los estudiantes en la vida institucional de las escuelas, disminuye el uso de indicadores escolares y de aula en los procesos formales de evaluación docente. Al mismo tiempo, los directores manifiestan elevados niveles de satisfacción profesional, aunque casi siete de cada diez señalan que la carga administrativa constituye una fuente central de estrés. Estos datos sugieren que el trabajo directivo se encuentra atravesado por demandas crecientemente complejas: sostener procesos participativos, gestionar las exigencias burocráticas del sistema y acompañar pedagógicamente a los equipos docentes.
Más que una función centrada exclusivamente en el control y la evaluación, la dirección escolar parece orientarse hacia formas de liderazgo que requieren construir consensos, promover la participación y fortalecer los vínculos dentro de la comunidad educativa. En este sentido, el incremento de las oportunidades para que los estudiantes participen en las decisiones escolares podría interpretarse como un indicio de transformación de las prácticas de conducción institucional, desde modelos más jerárquicos hacia esquemas de liderazgo compartido y participación democrática.
Aunque Argentina no participó en TALIS 2024, distintos estudios sobre dirección escolar muestran una preocupación semejante. Investigaciones recientes señalan que las perspectivas contemporáneas sobre la gestión escolar destacan la participación y la democratización de la vida institucional como componentes centrales del trabajo directivo. Asimismo, los análisis sobre liderazgo distribuido en el sistema educativo argentino muestran que la normativa promueve la participación de los distintos actores de la comunidad educativa, aunque persisten formas de organización percibidas por muchos directivos como verticales y jerárquicas.
Desde esta perspectiva, los hallazgos de TALIS permiten interrogar un desafío también presente en la Argentina: cómo fortalecer liderazgos capaces de ampliar la participación estudiantil y comunitaria sin sobrecargar a los equipos directivos con exigencias administrativas que terminan desplazando el acompañamiento pedagógico y la construcción democrática de la escuela.
Los directores valorados se centran en la instrucción y la implicación con estudiantes, padres y la comunidad.
Los resultados de TALIS 2024 muestran que los directores más valorados por los docentes son aquellos que logran mantener la enseñanza y el aprendizaje en el centro de la gestión escolar. Se trata de equipos directivos que observan las prácticas de aula, brindan retroalimentación a los docentes, promueven instancias de desarrollo profesional y favorecen formas de trabajo colaborativo dentro de la institución. Del mismo modo, los directores que sostienen vínculos activos con estudiantes, familias y la comunidad local son percibidos como líderes más sólidos y efectivos.
Sin embargo, las tendencias recientes reflejan ciertas tensiones. Mientras que la participación estudiantil en la toma de decisiones escolares aumentó en la mayoría de los sistemas educativos relevados entre 2018 y 2024, disminuyó el porcentaje de directores que utilizan los resultados escolares y de aula como parte de la evaluación formal del profesorado. A ello se suma que el 68% de los directores identifica las tareas administrativas como una fuente importante de estrés, aun cuando los niveles de satisfacción laboral superan el 90% en promedio entre los países de la OCDE.
Estas evidencias sugieren una redefinición gradual del liderazgo escolar. Más que desempeñar exclusivamente funciones de supervisión y control, los directores parecen asumir un papel cada vez más vinculado a la construcción de acuerdos, la promoción de la participación y el fortalecimiento de las relaciones dentro de la comunidad educativa.
Esta interpretación encuentra puntos de contacto con investigaciones desarrolladas en Argentina. Según Narodowski (2025), aunque la normativa educativa fomenta la participación de los distintos actores de la comunidad escolar, el liderazgo distribuido todavía presenta un desarrollo desigual y convive con estructuras percibidas frecuentemente como jerárquicas. Asimismo, los relatos de los propios directivos destacan la importancia del trabajo colaborativo, la construcción de redes y la participación comunitaria como dimensiones centrales de la gestión educativa.
En la misma línea, Vicente (2023) señala que las conceptualizaciones contemporáneas sobre la dirección escolar en Argentina han desplazado progresivamente la atención desde modelos centrados en la administración hacia perspectivas que enfatizan el liderazgo pedagógico, la participación y la democratización de la vida institucional.
Desde esta perspectiva, los resultados de TALIS permiten pensar un desafío que también atraviesa al sistema educativo argentino: cómo fortalecer liderazgos capaces de ampliar la participación de estudiantes, docentes y familias en la vida escolar sin que el creciente peso de las tareas administrativas termine limitando el tiempo destinado al acompañamiento pedagógico y a la construcción democrática de las instituciones educativas.
Los directores están satisfechos, pero las cargas administrativas necesitan atención.
Uno de los hallazgos más significativos de TALIS 2024 es que la satisfacción laboral de los directores escolares se mantiene en niveles muy elevados: más del 90% declara estar satisfecho con su trabajo. Sin embargo, esta valoración positiva convive con una dificultad persistente: el peso de las tareas administrativas. En promedio, el 68% de los directores de los países de la OCDE identifica la carga administrativa como una fuente importante de estrés, con marcadas diferencias entre los sistemas educativos.
Este dato resulta especialmente relevante para pensar la realidad argentina. Los estudios sobre dirección escolar desarrollados en el país muestran que, junto con las responsabilidades pedagógicas y comunitarias, los equipos directivos deben afrontar una compleja trama de requerimientos normativos, administrativos y burocráticos. Las investigaciones más recientes señalan que la construcción de liderazgos pedagógicos y participativos suele verse condicionada por demandas de gestión que consumen tiempo y recursos institucionales.
Desde esta perspectiva, el problema no radica únicamente en la existencia de procedimientos administrativos, sino en la capacidad de las estructuras estatales para resolver con rapidez y eficacia las demandas que atraviesan las escuelas. Cuando los circuitos administrativos se vuelven lentos o fragmentados, los directores terminan destinando una parte creciente de su tiempo a tareas de gestión que los alejan del acompañamiento pedagógico, la formación docente y la construcción de vínculos con estudiantes y familias.
En otras palabras, la calidad del liderazgo escolar no depende exclusivamente de las capacidades individuales de los directivos, sino también de la capacidad de respuesta de las políticas públicas. La velocidad con que los distintos niveles del Estado procesan problemas cotidianos, asignan recursos o simplifican procedimientos incide directamente en las condiciones en las que los equipos directivos pueden ejercer su función. Allí donde la burocracia se transforma en un obstáculo, el liderazgo pedagógico pierde espacio; allí donde la administración logra convertirse en soporte, los directores disponen de más tiempo para concentrarse en aquello que el propio informe identifica como central: enseñar, acompañar y fortalecer la participación de la comunidad educativa.
Bibliografía:
Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD). (2026). The value of school principals in TALIS 2024. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/a2cdb777
Narodowski, M. (2025). Liderazgo distribuido en la educación en América Latina: Argentina (Documento de referencia para el Informe de Seguimiento de la Educación en el Mundo 2025). UNESCO, Global Education Monitoring Report. https://doi.org/10.54676/SLHI7304
Vicente, M. E. (2023). El trabajo de dirigir: apuntes conceptuales sobre la dirección escolar en Argentina, 2001-2020. Del Prudente Saber y el Máximo Posible de Sabor. Universidad Nacional de Entre Ríos, Facultad de Ciencias de la Educación. https://ri.conicet.gov.ar/handle/11336/228877
